สร้างวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรด้วย OKRs

คำว่า วิสัยทัศน์ มาจากการสมาสคำสองคำคือคำว่า วิสัย กับคำว่า ทัศน์

วิสัย หมายถึง ความสามารถหรือขอบเขต ส่วนคำว่า ทัศน์ หมายถึง การเห็น

เมื่อสองคำนี้มารวมกันเป็นคำว่า วิสัยทัศน์ จึงหมายถึง ความสามารถในการมองเห็น หรือขอบเขตที่สามารถมองเห็นได้

คำว่าวิสัยทัศน์ถูกใช้เป็นคำแปลของศัพท์ภาษาอังกฤษคำว่า Vision โดยนัยยะของ Vision ในภาษาอังกฤษ หมายถึง The faculty or state of being able to see หรือ The ability to think about or plan the future with imagination or wisdom ดังนั้นจึงสามารถบอกได้ว่า คำว่า วิสัยทัศน์และ Vision นั้น เป็นคำที่สามารถใช้แทนกันได้ตามนัยยะของความหมายจริงๆ

วิสัยทัศน์(Vision) ถูกนำมาใช้ในองค์กร ก็เพราะต้องการให้องค์กรมีขอบเขตในการทำงาน รู้ว่าองค์กรกำลังจะทำอะไร มุ่งหน้าไปสู่อะไร การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรจึงมีลักษณะเป็นเป้าหมายที่องค์กรต้องการจะเป็น

คำว่าต้องการจะเป็น หมายความว่า ในปัจจุบันยังไม่ได้เป็น นั่นทำให้บางแห่งพูดถึงวิสัยทัศน์ในเชิงว่าเป็นเหมือนคำอธิษฐานขององค์กร เสมือนไปนั่งต่อหน้าสิ่งศักดิ์สิทธิ์แล้วก็อธิษฐานว่า ขอให้ได้อย่างนั้นอย่างนี้

หากวิสัยทัศน์คือเป้าหมายที่องค์กรต้องการจะเป็น คำถามมีอยู่ว่า ใครเป็นคนกำหนดวิสัยทัศน์นั้น? หรือถ้าเรามองวิสัยทัศน์ว่าเป็นเหมือนคำอธิษฐาน คำถามคือ ใครเป็นคนอธิษฐาน?

ถ้าเราไปดูประวัติศาสตร์ของระบบการทำงานขององค์กร ตั้งแต่ต้นจนถึงปลายศตวรรษ 20 ระบบการทำงานขององค์กรส่วนใหญ่ต่างมีพื้นฐานมาจากระบบเดียวกัน นั่นคือระบบสายการผลิต กล่าวคือ การทำงานจะทำงานเหมือนสายการผลิต แต่ละคนมีหน้าที่ของตนเอง ทำหน้าที่ของตนเองเสร็จก็จะส่งชิ้นงานต่อไปยังแผนกอื่น โดยมีเจ้าของเป็นผู้ควบคุมการผลิตทั้งหมด

ด้วยเหตุนี้ วิสัยทัศน์ขององค์กรในศตวรรษที่ 20 ส่วนใหญ่จึงมาจากเจ้าของ ผู้บริหาร หรือผู้ควบคุมกระบวนการผลิตในองค์กร คนเหล่านี้คือผู้ที่คิดและกำหนดวิสัยทัศน์ เมื่อคิดเสร็จก็ส่งต่อวิสัยทัศน์นั้นมาเป็นนโยบายหรือคำสั่ง แล้วก็ส่งต่อกันลงมาเป็นทอดๆเหมือนสายการผลิต ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุด จึงมีหน้าที่เพียงทำตามวิสัยทัศน์ที่ผู้บริหารกำหนดให้เท่านั้น

ในช่วงปลายของศตวรรษที่ 21 มีนักปราชญ์หลายท่านเริ่มเห็นถึงปัญหาของการทำงานด้วยระบบสายการผลิต แนวคิดว่าเจ้าของจะต้องควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างในองค์กรเริ่มทำให้องค์กรเกิดปัญหา โดยคนที่มีชื่อเสียงที่สุดคือท่านอาจารย์ Peter M. Senge ที่วารสาร the Journal of Business Strategy ยกย่องว่าท่านเป็นนักยุทธศาสตร์แห่งศตวรรษ (Strategist of the Century) และ เป็น 1 ใน 24 บุคคลของโลกที่มีอิทธิพลทางความคิดต่อการทำธุรกิจของนักธุรกิจในโลกปัจจุบัน อาจารย์ Peter ได้เขียนหนังสือขึ้นมาเล่มหนึ่งชื่อ The Fifth Discipline ซึ่งอธิบายถึงหลักการ 5 ประการที่จะช่วยสร้างให้องค์กร กลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และหนึ่งในหลักการดังกล่าวก็คือ Shared vision ซึ่งมีผู้นำมาแปลเป็นภาษาไทยว่า “วิสัยทัศน์ร่วม”

อาจารย์ Peter บอกว่าคนทุกคนล้วนมีความปรารถนาของตัวเอง แต่ละคนก็มีวิธีการเฉพาะตัวที่จะทำให้บรรลุถึงความปรารถนาดังกล่าว การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม คือการหลอมรวมความปรารถนาเหล่านั้นให้ไปในทิศทางเดียวกัน (Aligning the Entire Work force) เพื่อให้เราทุกคนรวมถึงองค์กรได้สมปรารถนา

แต่…แล้วเราจะทำอย่างไรล่ะ?

ในหนังสือ The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and tools for building a learning organization ของอาจารย์ Peter ได้อธิบายกระบวนการของการทำ Shared vision ไว้ 5 ขั้นตอน คือ หนึ่ง การบอกเล่าแนวคิดให้คนในองค์กรทราบ (Telling) สอง โน้มน้าวให้คนในองค์กรสนใจ (Selling) สาม ทดสอบว่าคนในองค์กรตอบรับกับวิสัยทัศน์นี้เพียงใด (Testing) สี่ ขอความเห็นจากคนในองค์กรว่าควรจะขับเคลื่อนวิสัยทัศน์อย่างไร (Consulting) และสุดท้ายคือการสร้างสรรค์ร่วมกันเพื่อให้วิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง (Co-creating)

ซึ่งจากประสบการณ์ในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมให้กับคนในองค์กร ผมพบว่าในปัจจุบันมีเครื่องมือตัวหนึ่งที่สามารถตอบโจทย์การทำ Shared vision ได้ครบทุกประเด็น เป็นเครื่องมือที่สามารถทำให้วิสัยทัศน์ในระดับองค์กรและวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันได้ เครื่องมือนั้นชื่อว่า OKRs ครับ

หลายท่านอาจจะคุ้นเคยกับ OKRs ในเรื่องของการประเมินผลการปฏิบัติงาน แต่จริงๆแล้ว ถ้าเราไปดูกระบวนการของ OKRs จะพบว่ามันคือเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กร ที่สามารถสร้างการมีส่วนร่วมในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายอย่างเป็นรูปธรรม

OKRs ไม่ใช่ศาสตร์ใหม่ ถ้าเท้าความไปก็จะพบว่าบุคคลที่เริ่มนำแนวคิดการบริหารจัดการเป้าหมายก็คือ Peter Drucker ซึ่งได้เขียนไว้ในหนังสือ the practice of management ว่า ถ้าอยากให้องค์กรคุณประสบความสำเร็จ คุณต้องตั้ง Objectives ก่อน เพราะไม่เช่นนั้น ถ้าต่างคนต่างทำในสิ่งที่ตัวเองคิดว่า Work การทำงานในองค์กรก็คงจะกระจายไปคนละทิศละทาง Peter Drucker บอกว่าคุณต้องตั้ง Objectives ขึ้นมา จากนั้นก็กระจายลงไปในแต่ละระดับ แต่ละแผนก แต่ละบุคคล เพื่อให้ทุกคนมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

ต่อมา Andy Grove ในนำแนวคิดนี้มาใช้ในบริษัท Intel ซึ่ง Andy Grove มองว่าวิธีแบบ Peter Drucker มันยังมีความไม่ชัดเจนในหลายส่วน เพราะการปล่อยให้คนตีความ Objectives มันทำให้วัดผลการปฏิบัติงานยาก เช่น บอกว่า Objectives คือการทำงานให้มีประสิทธิภาพ คำถามคือคำว่าประสิทธิภาหมายถึงอะไร หมายถึงทำถูกต้องหรือเปล่า หรือประสิทธิภาพหมายถึงการส่งงานตรงเวลา หรือหมายถึงการทำให้ต้นทุนลดลง ฯลฯ ดังนั้น Andy Grove จึงบอกว่า Objectives ของคุณมันต้องชัดเจนด้วย ก็เลยมีการกำหนดสิ่งที่เรียกว่า Key results ขึ้นมา คือถ้าคุณบอกว่า Objectives ของคุณคือการทำงานที่มีประสิทธิภาพ งั้นบอกหน่อยว่า มันต้องมีอะไรบ้าง ถึงจะเรียกว่างานนั้นมีประสิทธิภาพ

ต่อมา John doerr ซึ่งเคยทำงานกับ Andy Grove ได้ย้ายมาบริหารงานที่ Googles ก็เลยเอาวิธีนี้มาใช้ใน googles ด้วย และ OKRs ก็เป็นที่รู้จักจาก googles นี้เอง

ผมเล่าประวัติของ OKRs เพื่อต้องการบอกถึงความจำเป็นของการวัดผลที่ชัดเจน ผมเชื่อว่าทุกองค์กรมีเป้าหมาย ถามถึงเป้าหมายเชื่อว่าทุกที่ตอบได้ แต่พอถามว่าอะไรคือสิ่งยืนยันว่าเราบรรลุเป้าหมายแล้ว หลายครั้งผมกลับได้คำตอบอีกอย่าง เช่น องค์กรแห่งหนึ่งตั้งวิสัยทัศน์ว่า เราจะเป็นอันดับหนึ่งของภาคตะวันออกเฉียงเหนือ พอถามต่อว่าอะไรคือสิ่งยืนยันว่าเราคืออันดับหนึ่ง คำตอบคือก็น่าจะเป็นยอดขายมั้ง แบบนี้วิสัยทัศน์ของเราอาจจะต้องระบุว่า เราจะมียอดขายอันดับหนึ่งของภาคตะวันออกเฉียงเหนือ เป็นต้น วิสัยทัศน์ขององค์กรที่ชัดเจน จะทำให้บุคลากรในองค์กรสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของตนเองได้ และมีความสอดคล้องกัน

เมื่อทราบถึงที่มาของ OKRs แล้ว ต่อมาก็คือความหมายและโครงสร้างของ OKRs ซึ่งประกอบไปด้วย 2 ส่วนใหญ่ๆ ได้แก่ OKRs และ CFR

OKRs มาจาก O และ KRs

O คือ Objectives หมายถึง วัตถุประสงค์หลัก (เป้าหมายที่ต้องการได้)

KRs คือ Key Results หมายถึง ผลลัพธ์หลัก (จะทราบได้จากอะไรว่าเราบรรลุเป้าหมาย)

โดยปกติ OKRs ขององค์กรมักกำหนดไว้ 3 ระดับ คือ

1. Company OKRs (ระดับองค์กร)
2. Department/Team OKRs (ระดับแผนก/ทีม)
3. Individual OKRs (ระดับบุคคล)

ตัวอย่างของ OKRs ของบริษัท เช่น

Objectives: บริษัทมีกำไรสุทธิเพิ่มขึ้น

Key Results: ผลิตภัณฑ์สามารถครองส่วนแบ่งการตลาดได้ 30%

Key Results: ต้นทุนการผลิตรวมของบริษัทลดลงจากปีที่แล้ว 10%

จะเห็นได้ว่า การที่บริษัทจะมีกำไรสุทธิเพิ่มขึ้นนั้น บริษัทจะต้องทำให้ผลิตภัณฑ์สามารถครองส่วนแบ่งการตลาดได้ 30% และต้องทำให้ต้นทุนการผลิตรวมของบริษัทลดลงจากปีที่แล้ว 10% การระบุ Key Results จึงช่วยให้เป้าหมายชัดเจนขึ้น

และเมื่อองค์กรทราบว่าต้องทำอย่างไรจึงจะมีกำไรเพิ่มขึ้น องค์กรก็สามารถวางแผนการทำงานในระดับปฏิบัติการต่อไปได้ โดยอาจจะนำ Key results ในระดับองค์กรมาตั้งเป็น Objectives ของแผนก เช่น

OKRs ของฝ่ายขาย (โดยใช้ Key results ในระดับองค์กรมาตั้งเป็น Objectives)

Objectives: ผลิตภัณฑ์สามารถครองส่วนแบ่งการตลาดได้ 30%

Key Results: มีรายการสั่งซื้อจากลูกค้าใหม่มากกว่า 10,000 คน

Key Results: สามารถจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายได้ 12 กิจกรรม

Key Results: สามารถปิดการขายจากการส่งใบเสนอราคาให้ลูกค้าได้ 100%

ซึ่งหลังจากนี้ ทีมฝ่ายขายก็จะสื่อสาร OKRs ของฝ่ายให้พนักงานขายแต่ละบุคคลรับทราบ เมื่อพนักงานขายแต่ละคนรับทราบ OKRs ของฝ่ายแล้ว แต่ละคนก็จะต้องมากำหนด OKRs ของตนเองให้สอดคล้องกับ OKRs ของฝ่าย เมื่อมี OKRs ของตนเองแล้ว ก็นำ OKRs ของตนเองมาออกแบบ Action plan ว่าจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว

การทำ OKRs จึงเป็นการแปลงเป้าหมายขององค์กรออกมาเป็นรูปธรรมในการปฏิบัติการ พนักงานแต่ละคนรู้ว่าตนเองต้องทำอะไร เพื่ออะไร ระดับแผนกเองก็จะรู้ว่าครบไตรมาสแล้ว ผลงานของคนในทีมได้ตามเป้าหมายหรือไม่ องค์กรก็จะได้ทราบผลการทำงานขององค์กรในภาพรวม ดังภาพ

ด้วยเหตุนี้ OKRs จึงเป็นเครื่องมือที่เหมาะสมในการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) ให้เกิดขึ้นในองค์กร เป็นเครื่องมือที่ทำให้ทุกภาคส่วนในองค์กรขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน

อ้างอิงที่มาภาพ

1. https://fusioodir.blob.core.windows.net/fusioopub/blog/jul2017/okrs/ParentChildObjectives.png
2. https://static.vecteezy.com/system/resources/previews/000/539/800/non_2x/vector-okrs-objectives-and-key-results-word-lettering-illustration.jpg